1997年10月，中國移動有限公司(當時名為“中國電信(香港)有限公司”)在香港和紐約上市，轉眼十年過去了。每一位在中國移動工作的人、每一位中國移動的客戶都會體會到這十年來中國移動的變化。十年的磨練鑄就了一個全球規模最大、網路品質和服務也已具備一定程度的國際競爭力的中國移動，公司在不斷的努力之中漸漸地進入了世界級企業的行列。應該說，上市是中國移動邁向世界的第一步，上市後，中國移動面對的不僅是國內電信市場，同時也經受國際資本市場的考驗和國際電信同行的挑戰，而正是這種考驗和挑戰加速了公司的成熟和進步。這種成熟和進步來之不易，每一步都伴隨著思維的改變和觀念的衝擊，但每一個進步，都為公司創造了價值，提升了公司的能力。近幾年，我有幸作為中國移動管理團隊的一員，與全體員工一起，見證已經駛入國際軌道的公司列車，借助列車已有的慣性，繼續快速賓士。旅程中留下了許多故事，這些故事又引起了許多隨想。
溝通投資者
一位很資深的金融專家說，在企業所有的融資方式中，股權融資是成本最昂貴的，因為公司上市後不僅需要向投資者分配紅利，還需要披露公司所有的重要資訊，並在經營決策中聽取投資者的意見，重大決策更需得到投資者的批准。
路演、資訊披露、分析師報告、獨立董事……，這些來自於國際資本市場的基本概念對剛剛上市或準備上市的中國企業來說曾經顯得那麼新鮮又那麼神秘。但這些概念在上市後就變成了實實在在的事情，必須去面對。
記得在互聯網泡沫破裂前夕，有一次，我去紐約，與一家大型電信公司的CEO在飯桌上談起了公司路演的事。這位CEO用半開玩笑的語氣告訴我們說，在紐約路演，你們會面對一大批基金經理和分析師，他們大多很年輕，就像我們的兒子和女兒那樣的年紀，剛從學校畢業，從來沒有搞過電信，但他們會告訴你，你應該這樣做或那樣做，而你呢，必須回答，是的，我會這樣做的。他的話引起了大家的哄堂大笑，但卻形象的表明瞭一個事實，上市公司的管理層必須認真聽取投資者的意見，因為這是投資者的權利。事實上，很多基金經理可直接決定買入、持有或賣出股票，分析師的報告也會引起市場的反應。
不過，在互聯網泡沫破滅後，我們對此有了更深的體會。一次，我與當時惠普公司的CEO卡莉。菲奧裏娜女士談起了此事，哈哈大笑以後，她嚴肅地談了她的觀點。她說，第一，對管理層來說，必須明白是我們在運作這個公司，而不是任何其他人，我們最了解公司；第二，投資者也是可以被說服的，我們應堅持不懈地用事實和分析去說服投資者。
卡莉的話是很有道理的，一方面，管理層做決策不能人云亦云，必須以企業和市場的實際為基礎來做出判斷；另一方面，要主動去與投資者溝通，求得投資者的理解和支援。曾經有投資銀行的分析師勸告中國移動不要在農村地區擴建網路，否則會得不償失。他們認為，農村用戶使用量低，每月消費低，但用戶需分擔的建設成本和運營成本卻是基本固定的，由此會造成虧損。我們分析了他們提供的模型後認為，行動通訊網路中不同使用量的用戶所需的成本是不同的。對使用量低的用戶，只要有足夠的規模，並嚴格控制獲取用戶時的一次性成本和各類變動成本，仍能獲得基本的邊際收益率。為了證明我們提出的分析方法，用事實說服分析師和投資者，2006年秋天，中國移動組織了一次反向路演，邀請了各大投資銀行的分析師到四川和河南農村實地參觀。此次反向路演的反應非常正面，效果很好。事實上，目前中國移動的新增用戶中有約50%來自於農村農地區，由於有效地控制了成本，公司持續保持了較好的邊際收益率。
與投資者溝通的重要渠道是資訊披露。通過資訊披露的方式顯示公司的透明度是資本市場對上市公司的基本要求，也是公司管理層的一項基本工作。這裡所說的資訊披露，是要本著公平的原則，讓所有的投資者可以共用公司的資訊。公司應按規定披露必要的資訊，重大資訊還必須通過發佈正式公告的方式披露。上市公司管理層有必要安排足夠的時間與投資者、分析師和媒體見面。為了表現公司的誠意，在分析師會議上和與媒體見面時，不宜使用“無可奉告”“感謝關注此事”之類的外交辭令。即使是遇到不合適的問題時，也不能調侃提問者，更不能對提問者反唇相譏。只要不違反披露原則，管理層必須盡可能地解答各種提問。多年下來，我們已經形成了一套資訊披露的流程，每次見面會前，首先要模擬可能的提問，做好答覆的準備。我覺得最重要的還是要有一個觀念，就是要對投資者負責任，讓投資者盡可能多地了解公司。我們在發佈會議上始終強調一個“主動”的態度，為投資者著想，不僅不躲避問題，還要設法主動把資訊告訴大家。記得有一次開發佈會，我們預先準備了一個問題，覺得此問題很重要，但在會上一直無人問到此問題，後來，我自問自答，結果反應很好，沒有人認為此舉是“缺乏風度”。當然，資訊披露有一個十分重要的原則，就是要讓所有的投資者都能夠了解公司的重要資訊而不能只對部分投資者發佈資訊。除了公開的發佈會，不可以對個別人進行選擇性披露。我感到滿意的是，經過多年的磨練，公司各級管理層在資訊披露方面都已訓練有素。
面對公司管治
中國移動有限公司在香港註冊並在香港和紐約上市，公司必須遵守註冊地和上市地的相關監管規定。作為一項基礎工作，公司要按監管的要求和國際商業規範，建立公司的管治體系。國際通行的公司管治(Corporate governance)的範圍涵蓋了影響公司決策的所有要素，不僅包括股東的控制權，也包括債權人的契約權和破產權，對員工、客戶和供應商所許的承諾等。
董事會中聘任獨立董事是公司管治的重要制度之一。中國移動的董事會有三位獨立董事，一位是香港的實業家，一位是新加坡銀行的高管，還有一位是香港的律師。獨立董事們以高度的責任感和豐富的工作經驗，在董事會中行使職權，發揮了非常重要的作用。每年度董事會前的重頭戲是公司管理層向由獨立董事組成的審核委員會、薪酬委員會和提名委員會報告。提請董事會討論的有關財務、薪酬及人事方面的重大問題，必先經上述委員會表決通過。獨立董事們自己的工作十分繁忙，但他們每一個人都對董事會的工作盡職盡責。由於董事工作繁忙，通常需要提前半年與獨立董事們商量確定每次董事會召開的日期，一旦確認參加，沒有一位會缺席。公司在每年的年報上披露董事們當年參加董事會的次數和缺席的次數，獨立董事們對此非常重視，當然，股東們對這項統計更加關心。值得一提的是，無論是在董事會期間還是平時，獨立董事們沒有接受過公司的宴請。獨立董事們經常向公司管理層提出各種意見和建議，公司十分重視獨立董事提出的意見和建議。根據獨立董事的建議，中國移動設立了公益慈善專項資金，通過這項資金，我們資助了西部地區的教育事業，出資5000萬元為萬名艾滋病人遺留的孤兒提供教育和生活費用。
說到公司管治，不得不提到薩班斯法案。薩班斯？奧克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)， 是美國在安然和世通公司醜聞以後，為防止此類事件再次發生而出臺的一項針對在美國上市的公司的法案。薩班斯？奧克斯利法案中，對在美國上市的公司有兩條嚴格的規定：一是要求上市公司CEO和CFO保證向SEC(美國證監會)提交的財務報告真實可靠；另一條是，要求上市公司CEO和CFO作出與財務相關的內控有效的聲明。如果出現問題，CEO和CFO將為此承擔刑事責任。薩班斯法案的實施，使得對上市公司的監管從披露轉向實質性的管制。巨大的壓力迫使上市公司高層在公司內部機制和財務控制方面，必須花費大量精力建立起基礎性和長期性的可監控體系。
薩班斯法案在企業界引起了非常大的震動，一時間，甚至有點談“薩”色變的感覺，有的公司為此放棄了在美國上市的計劃，有的外國公司因此而退出美國股市。我與惠普新任CEO馬克？赫德的第一次見面，就談到了薩班斯這一話題，他的觀點與我見過的其他美國公司的CEO很類似。他說，跨國公司的分支機構遍及世界各地，要CEO來確保任何一個分支機構不出現內控方面的問題，難度巨大。他還說，在目前公司急需R&D費用的情況下，公司不得不支付更多的資金給會計機構用於加強內控管理和培訓人員，以達到薩班斯法案的要求。
2005年10月21日，我和同事們去紐約證券交易所參加為中國移動上市8週年特別安排的開市敲鐘儀式。儀式之前，按慣例有一個早餐會，早餐會上談的較多的也是薩班斯話題，紐交所的高層希望了解我們作為一家在紐約上市的中國公司對薩班斯法案，特別是404條款的看法和準備情況。我們的看法有兩點，一是對於在美國上市的外國公司來說，實施薩班斯法案的難度是很大的；二是既然已在美國上市，我們會盡力按照薩班斯法案的要求，加強內控和財務管理，達到要求。紐交所的一位副總裁說，他們也聽到了許多來自各類公司的意見，特別是一些小型上市公司，雖然業務簡單、管理集中，但由於規模小，他們在執行404條款中所花費的成本在公司整體成本中會佔更大的比例。
當天上午，紐約證券交易所內的大螢幕上顯示了“慶祝中國移動上市8週年”的字樣。我和同事們與紐交所的高層一起站在那個為人們所熟悉的平臺上，9點30分，我按下了綠色按鈕，開市的鐘聲敲響了，紐約證券交易所又開始了繁忙的一天。站在平臺上，看著擁擠的交易大廳裏那些緊張而又忙碌的交易員們和財經記者們，我們都很興奮。不過，由於在早餐會上談了那麼多有關薩班斯的問題，我的心情並不輕鬆。
落實薩班斯法案的過程是沉重和艱苦的。但既然承諾了，就必須做到。公司上下廣泛發動，對內控工作做了全面檢查，並在實質上加強，而且開展了全面的人員培訓。404條款被認為是薩班斯法案所有條款中最嚴厲的條款，該條款明確規定了管理層應承擔設立和維持一個應有的內部控制系統的職責，要求上市公司必須在年報中提供內部控制報告和內部控制評價報告，上市公司的管理層和外部審計師都需要對企業的內部控制系統作出評價，外部審計師還必須對管理層的評估過程及結論進行相應的審核並出具正式意見。
為達到404條款的要求，我們按照要求，從上至下制定了內部控制詳細目錄，保證在對交易進行財務記錄的每一個環節都有相應的內部控制制度，並將這些控制與內部控制研究機構提供的內部控制框架進行對照，確定內部控制是否足夠。加強了公司的內部審計機構，並聘請獨立的審計機構對公司內控系統的有效性進行鑒定和評估。由於強化了內部控制，自404條款對在美國上市的外國公司生效後，公司均以零缺陷通過了薩班斯法案內部控制評審。
客觀地說，加強了內控制度以後，不僅進一步提高了公司的透明程度，也加強了公司的財務管理能力。
永遠的主題
對於上市公司的管理層來說，一個每天都要面對的題目，就是如何平衡投資者、客戶和員工之間的利益關係。
上市給公司管理層和員工的觀念上帶來的最大的變化是，牢固地樹立了為投資者創造價值的觀念，上市十年了， 可以說，這個觀念也已深深地紮根，並貫穿到企業決策和經營的全部過程之中。平時，公司內部在為某一個經營策略問題爭論不休時，只要爭論的一方提出，你那樣做會在資本市場引起負面影響的，爭論的另一方不得不慎重考慮。
在實踐中，為投資者創造價值的觀念與為國有資本保值增值的觀念已經有機地統一起來了。作為一家國有控股的上市公司，事實上，在為投資者創造了價值的同時，也實現了國有資本的增值。
客戶是公司的服務對象，為客戶服務，並通過我們的服務為客戶提升價值，是公司的宗旨。可以說，公司的業績，公司的效益全部都是來自於為客戶提供的服務的數量、品質和客戶對服務的滿意程度。客戶是公司最重要的資源，離開了客戶的話，資金、技術、網路都將失去意義。在很多場合，當我遇到國際上電信公司，投資銀行的負責人，初次見面對方的第一句話，往往是“哦，你們有3億多客戶！”
員工是公司的基礎，公司的戰略和策略都需要員工去執行。正是員工的創新精神和辛勤工作，為客戶提供了週到的服務，才會使公司提升價值。公司的成長還為員工的職業生涯提供了廣闊的發展機會。
從長遠看，投資者、客戶和員工的利益是完全一致的，公司發展了，對這三者來說都是有益的。但是，這三者畢竟是不同的利益群體，從短期看，從局部看，往往會發生利益的衝突。就電信公司的管理層而言，我們在資費價格、員工報酬、資本開支等方面，經常會遇到此類的衝突。公司的一個舉措往往會對三者的利益在短期內帶來不同的影響。如何來平衡這種不同的利益關係？如果發生利益衝突，哪一方面的利益應該優先考慮？我經常苦苦思索這個問題。
這使我想起了我與IBM的前任CEO郭士納先生交往的一些事。郭士納先生領導IBM公司期間，成效卓著，他是一位十分務實的企業領導人。他曾送給我一本由他撰寫並親筆簽名的書，書名為《Who Says Elephants Can’t Dance?》， 中文版的譯名是《誰說大象不能跳舞？》。讀了此書，使我對IBM公司實現歷史性重大轉折的過程留下了深刻的印象。
郭士納先生非常強調如何將企業文化融入員工的行動之中，如何讓員工創造性的工作。我曾就如何平衡投資者、客戶和員工之間的利益問題，當面向他提問。我問郭士納先生：“在局部利益發生衝突時，如果公司要在投資者、客戶和員工三者之間做個排序，您最先考慮誰？”我提問時用了priority這個詞，意為“優先考慮”。他想了一下以後回答：“不存在優先考慮的問題，這三者都很重要。但如果在做管理決策的過程中一定要考慮一個順序的話，我首先考慮員工，因為只有把員工調動起來正確實施公司的戰略，才能為我們的客戶提供滿意的產品和服務，從而為公司增加創造效益，為投資者創造價值。離開了員工，什麼樣的戰略都是空的！”我當時就覺得他說得有理。
此後不久，我準備去電視臺參加一個有關上市公司管理方面的談話節目，在參加節目之前，我請了投資銀行和管理諮詢公司的一些熟人討論節目中可能被問的問題。當討論到如何平衡投資者、客戶和員工的利益關係的問題時，我說我準備用郭士納的觀點來回答這個問題。此時，一位來自摩根斯坦利的先生堅定地說“您不能那樣回答，因為，所有的有關企業管理的經典教科書上都說，上市公司管理層在任何時候都必須把投資者的利益放在第一位！”謝天謝地，那次電視談話節目上沒有人向我提出這個問題。
我還聽有的學者介紹，不同國家的企業在對待這個問題上，有不同的特點，有優先考慮投資者利益的，有優先考慮客戶利益的，也有優先考慮員工利益的。
曾有兩家香港的大學邀我去做有關企業管理心得的講座，我兩次都談到了如何處理投資者、客戶和員工關係的問題，也講了前面所說的故事。在一次講座結束後，有一位香港學生很認真地問我：“那到底優先考慮誰呢？”我回答，很難找到一個公認的標準答案，也不可能用一句簡單的話來回答這個題目。對企業管理層來說，最重要的是努力去平衡和兼顧各種不同的利益，爭取達到共贏的目標，這是一個企業經營中將永遠面對的主題。
企業軟實力
通常衡量一個電信企業的實力的指標除了企業通用的營業收入、利潤、市值、資本回報率以外，還包括網路規模、網路技術水準，用戶數量，網路運行品質，網路的人口覆蓋率等指標。為了實現創世界一流企業的目標，多年來，中國移動通過建立創一流的標桿體系，運用平衡計分卡原理，將多項財務、技術、網路運營、服務業務和管理指標做成對標目標，與世界上最優秀的電信企業對標，制定趕超計劃。經過不懈的努力，中國移動在各項指標上不斷進步，整體實力有了較大提升，具備了一定的國際競爭力。這一點，通過各類指標的國際排名可以充分反映出來。但有兩件事，卻引起了我們新的思考。
第一件事，《財富》雜誌有一個被稱為“最受讚賞的企業”的排名，這項排名不是用硬指標，而是採用國際化程度、創新、人才、社會責任、管理品質、服務品質等軟指標來衡量的。2006年中國移動在“最受讚賞的企業”的排名中，列電信企業第15位，與我們“世界規模最大的電信企業”的排位差之甚遠。
第二件事，WPP旗下的著名市場研究公司明略行(Millward Brown)每年與英國金融時報一起公佈“全球最具價值品牌榜”，在2006年的排行榜中，中國移動以391億美元的品牌價值排行第四，2007年的排行榜中，中國移動以412億美元的品牌價值排行第五。聽到消息後，我們非常高興，因為從某種意義上講，品牌的排位比規模的排位更能說明公司的潛在實力。不過，一次與WPP的一位品牌設計師作的對品牌價值問題的討論又向我們提出了新的問題。這位設計師認為，中國移動品牌的巨大價值主要來自於中國移動在市場上良好的業績以及無與倫比客戶基礎，換句話說，即使公司的企業品牌換個名字，它的價值也不會改變多少。但是，可口可樂卻不是這樣，即便是同樣的飲料，若換成別的名字，品牌價值將會大大降低。這不是說，我們用規模創造了品牌的價值，但還遠沒有實現用品牌來創造價值。
這兩件事說明的是同一件事。儘管中國移動的整體實力已經隨著公司規模和業績變得越來越強，但是公司的影響力卻與世界優秀企業存在很大的差距。有人把公司的影響力稱之為公司的軟實力。
近年來，人們在談論國家實力的時候，往往把經濟、科學技術、軍事力量等稱為“硬實力”，而把文化、價值觀、道德準則等體現出來的影響力和感召力稱為“軟實力”。以後，又有人將此概念引申應用於企業，將企業的設備、廠房、資金、產量、收入、利潤、規模等稱為企業的硬實力，而將企業的組織模式、行為規範、價值理念、品牌優勢、創新能力、社會責任、人員素質等稱為企業的軟實力。從上述概念看，企業的軟實力可以概括成企業通過吸引和影響利益相關者來支援企業發展的能力。
2006年初，我第一次參加在巴塞羅那舉行的行動通訊全球大會。在開幕式大會上，由GSMA協會主席主持，東道主西班牙Telefonica移動公司的CEO安東尼？威阿巴帕蒂斯塔、英國Vodafone公司的CEO阿隆？薩林和我分別作主題講演。與會者中除了運營商、設備製造商、內容提供商以外，還有很多來自歐洲各國的記者。我在講演中放了一段約45秒鐘的視頻資料，記錄了中國移動在最偏遠的農村地區建設行動通訊基站時施工隊伍艱苦施工的場景。由於是在沒有道路、沒有電源的偏僻山村施工，施工隊只好以人拉肩扛的原始方式施工，鏡頭中看到的是工人們光著的脊梁、黝黑的手和流淌的汗水。事前我曾猶豫了一下，短片會不會帶給觀眾技術落後、原始的印象？短片放完，會場上一片寂靜，我正要繼續講話，突然，會場爆發出很有力的鼓掌聲。我感覺得出來，這是一種表示欽佩的掌聲，這是我完全沒有想到的。我由衷地感到自豪，為艱苦工作的同事們而驕傲。國際同行們用掌聲讚譽了中國移動為消除數字鴻溝的努力，中國移動用自己的行動贏得了世界的敬佩。在介紹中國移動快速發展的移動數據業務時，我舉了手機音樂的例子。我告訴他們，以彩鈴為代表的手機音樂在中國發展迅猛，有首相當流行的歌曾在6個月內被手機下載了1500多萬次。手機音樂的銷售收入已超過了傳統音樂的銷售收入。會場上再次響起熱烈的掌聲，並伴隨著驚嘆聲。
會後，一位英國Vodafone公司的朋友對我說，你今天的發言在歐洲電信業界的影響會勝過你們收購一家國外電信公司。果然，第二天，許多歐洲報紙報道了中國移動，幾乎每篇報道都引用了手機音樂的例子。我不曾想到發言能產生這樣的效果。
有人說，企業領導人的行為舉止也是企業軟實力的一種具體體現。我覺得印度企業的領導人在這方面很值得我們學習。印度企業家們很注重通過積極參加國際間的活動提升企業的影響力。在一些國際會議上，經常能看到印度企業家們活躍在國際舞臺上，與中國的企業家相比，他們對國際舞臺的遊戲規則更駕輕就熟。沙尼爾？米泰爾先生是印度著名的行動通訊公司Bharti的創始人和董事長，我曾多次在國際會議上與他見面。2006年10月他曾帶領Bharti公司各地區公司的總經理們約100多人來北京與我們交流。沙尼爾？米泰爾先生不僅代表Bharti公司在GSMA協會擔任理事，而且還在一些國際大公司擔任獨立董事。我的印象中，無論是在行業會議上還是與媒體見面時，他都會很主動地發表自己的意見，表現出很好的公司形象。他有一句話曾給我留下特別深刻的印象。當我們討論到海外收購時，我說，如果我們收購國外的電信公司，我們會保留現有的管理團隊，以保持公司的穩定。他說，我的想法正好相反，如果收購了公司，我們會立即派出新的CEO，以提高管理團隊的素質。我與印度Tata集團的董事長Ratan Tata先生也有過多次愉快的交往，他和他的管理團隊所表現出來的良好素質，確實為公司軟實力加分不少。
應該把提升軟實力作為公司的一個重要目標，特別是當企業的規模達到一定程度，企業的設施得到了改善，企業的服務品質也在逐步提高，企業的效益不斷增長之時，更應重視提升軟實力。這是因為，客戶在獲得高品質服務的同時，希望能更多地得到尊重和理解，希望得到與他們的感受相呼應的品牌，需要體會到品牌所帶來的可靠性和親和力。投資者在關注投資價值提升的同時，也關注環境的保護，從而確保長期的可持續發展。員工，特別是青年員工最關注的是企業能否使他們的才幹得到最大限度的發揮，是否能為他們的職業發展帶來機會。合作夥伴則希望能創建一個互相尊重、合作共贏的氛圍。正因為如此，企業需要從關心具體資源延伸到管理抽象資源，而軟實力就是企業的抽象資源。
值得高興地是，在2007年《財富》雜誌的“最受讚賞的企業”的排名中，中國移動在全球電信運營商中已上升為第11位。
企業社會責任
企業軟實力的水準還體現在企業對社會責任的觀念和行動上。企業的社會責任通常是指企業在創造經濟價值的同時，承擔對員工、消費者、社區和環境的責任。企業要履行好社會責任就要超越把贏利作為唯一目標的傳統理念，要在生產和經營的過程中關注人的價值，強調對消費者、對環境、對社會的貢獻。世界銀行把企業的社會責任定義為企業與關鍵利益相關者的關係、價值觀、遵紀守法以及尊重人、社區和環境有關的政策和實踐的集合。企業的社會責任是為改善利益相關者的生活品質而貢獻于可持續發展的一種承諾。
一些媒體，甚至企業領導人自己，往往把企業對公益慈善事業投入的多寡作為衡量企業的社會責任感的最重要的標準，其實，這是不全面的。企業的社會責任應包括企業對利益相關者承擔的各種責任。
最近，我在一次跨國公司的研討會上作過一個關於企業社會責任的發言。我在發言仲介紹了中國移動幾年來履行社會責任的活動作了介紹。這些活動包括四個工程—“農業工程”、“生命工程”、“環境工程”和“文化工程”。農業工程是指我們投資140多億元資金完成了3萬多個最偏僻的農村行動通訊網路覆蓋，使山區的農牧民用上了手機。還介紹了我們在廣大農村地區建立的移動資訊網路，幫助農民快捷地掌握農產品生產、銷售等資訊。在生命工程的介紹中，我舉了在2007年某地的洪水災害來臨時，如何利用短信預報洪水情況，利用短信有效地組織群眾撤退的例子，介紹了行動通訊在抗擊自然災害中發揮的獨特作用。還講了通過短信為“健康快車”捐助的事例。我們的環境工程包括了回收廢棄手機及電池的“綠箱子”活動，以及在風景區內建設與環境相配的“景觀天線”，還講了節能減排的工作，介紹了我們的農村基站使用太陽能和風能等清潔電源的事例。文化工程講了“公益短信競賽”活動以及公司支援西部地區農村教育等活動。由於對這些活動已很熟悉了，講的時候總覺得是在念“流水帳”，找不到演講的感覺。但會後的反應卻出乎意料的熱烈，特別是與會的國外人士對公司的社會責任活動給予了很高的評價。聯合國全球契約高級顧問福蘭德瑞克？杜比先生對我說，你們做的事非常有意義，這正是聯合國全球契約所提倡的，值得國際企業學習。UBS副董事長里昂？布列坦先生會後還專門給我寫了一封信，信中說：“通過您的演講，了解到中國移動作為一家跨國公司，正在積極倡導並履行社會責任，給我留下的印象非常深刻。在這次圓桌會議上，中國企業表現出他們不僅是國際市場上迅速崛起的一支生力軍，同時更是奉獻社會的企業公民。在當今世界，企業的社會責任正日益受到重視，在本次會議上對這一問題的多次論及，使我倍感鼓舞。”
事實上，中國的企業特別是國有企業在歷史上就一直承擔著社會責任。在過去較長的時間裏，許多國有企業承擔了大量的社會公共服務職能，有的大型企業幾乎包攬了社會的各種功能，使企業就像個“小社會”。今天，當企業變身為市場環境下的商業主體時，仍能自覺地將社會責任作為公司責任的組成部分，體現了企業的社會道德觀和社會價值觀。我們應該充分地利用發佈企業社會責任報告、在國際舞臺上廣泛宣講等方式，向國際社會展示中國企業的社會責任觀和社會責任活動，從而提高中國企業的國際影響力，加深國際社會對中國企業的了解和認識。
隨著時代的發展，企業責任的內涵和重點也在不斷的充實和擴展。由於全球氣候變化，企業對環境保護的責任已成為企業社會責任的一個重要方面。在達沃斯世界經濟論壇年會上，凡是工商企業領導人參加的活動，幾乎都會談到環境保護的問題，那些高度關注環境保護，並以實際的行動為保護環境做出貢獻的企業總是會受到與會者的尊敬。
不可否認，公益慈善事業也是企業，特別是大型企業的一項重要的社會責任。根據獨立董事的提議，中國移動成立了公益慈善辦公室，配備專職人員從事這項工作。
我們相信，當企業把自己置身於一個企業公民的定位時，履行社會責任就會成為企業的自覺行動。
謙虛的力量
上市已十年了，中國移動正在一步一步走向成熟。但要真正成為一家世界級的優秀公司，前面的路還很長。儘管公司的許多指標都已進入同行業的前茅，我們必須時刻保持十分清醒的頭腦，千萬不要陶醉在“名次”和“排位”之中，企業的運作不是體育運動比賽，企業追求的是長期的持久發展。有多少個曾經赫赫有名的公司，今天甚至已經不復存在了，我們確應以此為鑒。
要看到自己的差距，首先需要具備謙虛的精神。我經常會收到一些年輕人寄給我的求職信，表達他們想加入中國移動的願望。看到有那麼多的青年願意加入中國移動，我當然感到很高興。但有時也覺得有些求職信的表述不是很適當，讀起來感到彆扭。例如，有人說他有特殊的能力，若公司錄用定會給公司創造意想不到的財富，不然去了競爭對手那裏就會給中國移動造成巨大損失。一些人看了太多的“就職指南”一類的書，過分注重應聘技巧而忘卻了作為一個人謙虛的品質是多麼的重要。謙虛不等於沒本事。影視作品中的企業家通常都是一付盛氣淩人的樣子，現實中並非如此。
2006年5月我去紐約與默多克先生談收購鳳凰衛視部分股權和建立戰略合作的事情。此前聽到過很多有關傳媒大王默多克的傳奇故事，但見了面就發現這位充滿傳奇的企業家一點也看不出咄咄逼人的樣子。我們談得很好。默多克先生不僅是傳統媒體的行家，而且對網路媒體包括博客、即時通信等WEB 2.0業務也非常了解。會談後，他陪我們到新聞集團大樓一層的FOX 新聞的播音室參觀，逢人便介紹說，這是來自世界上最大的電信公司的代表團。中午，默多克先生請我們去四季飯店用餐，由於堵車嚴重，乾脆就下車陪我們走路。走在曼哈頓擁擠的第58街的人行道上，默多克就與其他行人沒有什麼區別，也沒引起任何人的關注。他自己打電話訂餐，用完餐後自己掏信用卡付賬。但正是這位看起來和一般人沒什麼不同的默多克，一次次掀起了對媒體的收購風暴，特別是2007年對道？瓊斯的收購，不僅震撼了媒體行業、也震撼了華爾街。
我與沃達豐的CEO阿隆？薩林先生不僅保持很好的工作關係，而且也經常交換對行業發展的一些意見。一次，薩林先生去牛津大學做關於行動通訊發展的演講，他將演講稿寄給我徵求意見，我表示完全同意他的看法，特別欣賞其中的一句話“每當我想起世界上還有20億人從來沒有使用過電話，我就激動不已，這正是我們可以開拓的潛在市場。”事後，我在很多場合引用過他的這句話。
沃達豐多年來一直是F1賽車的主要贊助商，薩林先生本人也很熱衷於F1賽事。每逢F1上海站的決賽，他不僅自己來，也熱情邀請我們觀看。我本人也是經他介紹，開始對F1賽事產生興趣的。F1車賽是先進科學技術的結晶，不僅是車手間的比賽，也是團隊間的比賽，甚至是技術設備的比賽，但同時，F1車賽又是商業氣息特別重的比賽，可能與其巨大的商業贊助費用有關。無論是車手還是領隊通常都必須花時間與贊助商的貴賓們見面，即使是在最重要的決賽前夕也是如此。這便成了我們了解F1車賽的極好機會。薩林先生不厭其煩地向我介紹比賽規則和分析賽場形勢，而且，讓我們與車手見面和交談。2005年，見了法拉利車隊的舒馬赫，2007年，沃達豐轉為贊助邁凱倫車隊，薩林先生又將車手漢密爾頓和阿隆索及領隊丹尼斯介紹給我。可惜的是，無論05年法拉利車隊還是07年邁凱倫車隊在上海站的成績都不理想，特別是2007年上海站比賽，邁凱倫車隊的漢密爾頓在幾乎要穩操年度總冠軍勝券的情況下，居然由於輪胎故障而中途退出比賽。當然，這並不會減弱我們由薩林先生培養起來的對F1車賽的興趣。
我們與沃達豐的戰略合作一直是建立在互相尊重，合作共贏的基礎上的。阿隆。薩林先生一次去他女兒正在讀書的斯坦福大學給學生作演講，他鼓勵學生們要多關心國際商業社會的變化，積極參與國際商務活動，他說，特別鼓勵學生們去中國看看，中國經濟正在發生巨大的變化，中國的電信業也在快速發展，沃達豐的戰略合作夥伴中國移動的用戶已超過3億，今後，他們的影響力將會越來越大。有人把有關他的演講的報道拿給我看，後來，見面時，我與他提起此演講，他說，這是發自他內心的想法。
謙虛是一種力量，只有謙虛才能進步，只有謙虛才會成功。。企業領導者的謙虛精神會直接影響到員工，當企業逐漸強大起來的時候，企業領導者更需要以謙虛的精神處事待人，以謙虛的力量去激勵企業和員工的進取精神。
新的征途
行動通訊網路正在改變人們的生活。這是一個充滿希望行業，這也是一個充滿變化的行業，這種變化不僅僅體現在技術的變化上，更多地體現在人們消費習慣的改變和業界經營模式的改變，而經營模式的改變對企業帶來了更多和更大的挑戰。只有依靠創新的精神和創新的成果才能更好地迎接這種挑戰。
公司前進的列車還在繼續往前開。新的征途中，公司又面臨一些全新的領域。海外拓展的戰略剛剛邁出步子，中國行動通訊集團公司收購巴基斯坦巴科泰爾公司以後，集團有了第一個海外公司。這是我們從未涉及過的領域，如何將中國移動的發展經驗和規模優勢利用到辛姆巴科公司(收購後的新公司名)，如何改變公司的網路狀況和經營狀況，是我們面臨的新的非常艱巨的任務。中國移動派往辛姆巴科管理團隊和短期支援人員，正與本地管理人員，廣大員工及施工單位一起，抓緊進行網路擴容，支撐系統建設，客服中心建設和新品牌推廣工作。公司人力資源部門準備從赴巴基斯坦的員工中招聘公司駐美國辦事處和駐英國辦事處工作人員，但所有的人都不願在此時離開。有一位員工在信中說，“感謝領導關心。我在此地生活條件艱苦，還連累了我老婆。但我不想在這個時候離開，人的一生其實很短，我要珍惜機會，與大家一起奮鬥”。看到這樣的員工來信，我深深地被他們的敬業精神所感動。有了這種精神，我們可以面對新征途上各種各樣的挑戰。
（責任編輯：李雨思）
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